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通過(guò)培訓、交流，最近不斷接觸國網(wǎng)、南網(wǎng)、發(fā)電企業(yè)、工程企業(yè)等各類(lèi)能源企業(yè)，戰略轉型成為這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策層的一種共識。
但是就實(shí)際而言，這些企業(yè)大多還是沿襲著(zhù)原有的慣性在運行，大量新業(yè)務(wù)也只是套了新業(yè)務(wù)的名字，干的還是老業(yè)務(wù)的事情。
比如電網(wǎng)企業(yè)的綜合能源服務(wù)，更多的是工程系統建設而非真正的服務(wù)。原來(lái)是電網(wǎng)建設，現在輕車(chē)熟路的搞起了園區能源系統，其實(shí)客戶(hù)對象還是原來(lái)的“地方政府+園區管委會(huì )”；項目方式還是“網(wǎng)絡(luò )基建”；至于盈利模式，這個(gè)有點(diǎn)難，因為有一條紅線(xiàn)擺著(zhù)：市場(chǎng)競爭性業(yè)務(wù)的成本不能進(jìn)輸配電價(jià)。所以電網(wǎng)公司也找不到什么好的盈利模式，所謂“試點(diǎn)項目”嘛，各種高大上能包裝就行了。
其實(shí)這個(gè)背后，反應的是一家企業(yè)轉型的三重境界。
境界一、器物層面的轉型
企業(yè)轉型的第一重境界，就是器物層面的轉型，也就是技術(shù)轉型。
以電網(wǎng)企業(yè)為例，一方面向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習，各種邊緣計算、數據中臺、業(yè)務(wù)中臺、云化搞得不亦樂(lè )乎；另一方面順應能源分布式的趨勢，投資園區能源系統、分布式電源，各種源網(wǎng)荷儲+多能互補。
對企業(yè)轉型來(lái)說(shuō)，器物層面的技術(shù)轉型是很容易的。但是就技術(shù)而技術(shù)，容易產(chǎn)生兩類(lèi)問(wèn)題：
問(wèn)題一、容易陷入“唯技術(shù)論”的誤區。
有好幾家能源企業(yè)提過(guò)這樣的問(wèn)題：世面上有沒(méi)有什么獨特的技術(shù)，我可以投資或者收購，有了這個(gè)技術(shù)，我公司就能號令天下。
能源行業(yè)的發(fā)展邏輯里，其實(shí)深深的刻著(zhù)這種“唯技術(shù)論”的思維，高壓不夠，我們搞超高壓，超高壓不行，我們還有特高壓；原來(lái)叫電網(wǎng)信息化，搞的是IBM+Oracle+EMC，現在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很時(shí)髦的去IOE做云平臺，現在電網(wǎng)也要業(yè)務(wù)云化，向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習。
因為能源企業(yè)原來(lái)是計劃經(jīng)濟思維模式，或多或少的存在著(zhù)市場(chǎng)壁壘的保護，比如電網(wǎng)企業(yè)，不需要考慮利潤的問(wèn)題，購銷(xiāo)價(jià)差是發(fā)改委定的；很多發(fā)電企業(yè)原來(lái)也不太思考市場(chǎng)，上網(wǎng)電價(jià)是計劃的，客戶(hù)對象只有電網(wǎng)的調度部門(mén)，只要拿到發(fā)電計劃就萬(wàn)事大吉。所以容易陷入“唯技術(shù)論”，其實(shí)背后是對技術(shù)和市場(chǎng)的關(guān)系并未做深入的思考。這是傳統能源管理體制帶來(lái)的思維慣性問(wèn)題。
比如電網(wǎng)企業(yè)不惜代價(jià)的追求安全穩定性的問(wèn)題，安全穩定在市場(chǎng)環(huán)境下，是一個(gè)外部性補償的經(jīng)濟問(wèn)題，就是電網(wǎng)的安全穩定性成本，能否通過(guò)外部性的社會(huì )收益進(jìn)行回收，這是制度經(jīng)濟學(xué)的思考范圍。在電力市場(chǎng)環(huán)境下，電力系統的安全性穩定成本可以外部顯性化為現貨價(jià)格，當價(jià)格高到一定程度，有發(fā)電企業(yè)愿意提供輔助服務(wù)來(lái)獲得收益，而電力用戶(hù)則選擇分布式電源和儲能來(lái)規避現貨風(fēng)險，所以市場(chǎng)化是打破“唯技術(shù)論”的。
問(wèn)題二、技術(shù)的價(jià)值無(wú)法閉環(huán)。
“唯技術(shù)論”無(wú)法回答一個(gè)最簡(jiǎn)單的問(wèn)題：微信或者淘寶是因為業(yè)務(wù)云化搞得好，大數據技術(shù)很好，所以才有了微信和淘寶成功么？
張小龍4小時(shí)公開(kāi)課，最高詞頻是“用戶(hù) 114次、朋友 105次、時(shí)間 43次、希望 37次”，“思維模型 0次、商業(yè)模式 0次、戰略 0次、模型 0次、玩法 0次”。
能源行業(yè)的會(huì )議，有些朋友對我說(shuō)已經(jīng)“審美疲勞”了，那些嘉賓上臺大部分都是講技術(shù)如何，講戰略如何，其實(shí)翻來(lái)覆去也就這點(diǎn)內容。
技術(shù)的價(jià)值如何閉環(huán)？真正用戶(hù)的需求在哪里？如何用技術(shù)去滿(mǎn)足客戶(hù)的需求？技術(shù)創(chuàng )新如何實(shí)現落地可持續？其實(shí)能源企業(yè)里對這些的思考和討論不算很多。
比如電網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式，就目前而言，不是To B或者To C，而是To S（To社會(huì )）和To G（To政府），有時(shí)候可能連思考的客戶(hù)對象都不自覺(jué)的錯位了。
所以寇董強調“客戶(hù)價(jià)值導向”，我覺(jué)得至少電網(wǎng)公司總部層面是意識到轉型過(guò)程中的這個(gè)問(wèn)題的。
能源企業(yè)沒(méi)有技術(shù)的殺手锏，任何公開(kāi)的新能源技術(shù)和綜合能源技術(shù)，大家都是一樣可以獲得。在能源轉型的過(guò)程中，技術(shù)的先進(jìn)性是一方面，這種先進(jìn)性必須在客戶(hù)價(jià)值迭代中實(shí)現閉環(huán)，否則無(wú)人買(mǎi)單。這就是分布式儲能技術(shù)在制度經(jīng)濟學(xué)看來(lái)，目前缺乏市場(chǎng)外部性的價(jià)值轉換空間（市場(chǎng)化），導致買(mǎi)單匱乏的一個(gè)現狀。
境界二、制度層面的轉型
企業(yè)轉型的第二重境界，就是制度層面的轉型，特別是組織層面的轉型。
比如現在最時(shí)髦的“中臺”，中臺首先是個(gè)企業(yè)轉型戰略的選擇，即戰略的中臺，然后是組織層面必須建立中臺化的、跨專(zhuān)業(yè)協(xié)作的、能支撐靈活前臺賦能的組織架構，最后才是建立相匹配的技術(shù)中臺（數據中臺、業(yè)務(wù)中臺），提供技術(shù)賦能。
能源企業(yè)很多過(guò)于強調技術(shù)中臺，但是如果沒(méi)有前臺+中臺+后臺的組織架構，沒(méi)有在戰略上構建一個(gè)中臺化的生態(tài)模式，技術(shù)中臺給誰(shuí)用呢？
當年不少能源企業(yè)轟轟烈烈的搞了“數據中心”，以信息化部門(mén)牽頭把各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的數據，物理上集中到一起，就號稱(chēng)完成了大數據中心的建設，最后效果如何？物理上集中到一起，邏輯上能貫通么？（這就是為啥泛在物聯(lián)要搞營(yíng)配數據貫通的原因了），邏輯上貫通了，業(yè)務(wù)上能適應么（營(yíng)配業(yè)務(wù)貫通）？業(yè)務(wù)上適應了，價(jià)值如何閉環(huán)？（營(yíng)配貫通了，客戶(hù)服務(wù)效率提升了，有客戶(hù)愿意為此多掏錢(qián)么？）
所有的這些，都涉及到企業(yè)制度層面的轉型，否則空有先進(jìn)的技術(shù)而無(wú)法轉換成生產(chǎn)力。甲午戰爭之前，日軍秘密考察大清北洋艦隊，發(fā)現一個(gè)細節，最先進(jìn)的大清國巡洋艦艦炮上，官兵們把衣服曬在上面，所以得出了“空有船堅炮利，而無(wú)用兵規制之法，可勝之”的結論，不幸言中。
如何實(shí)現制度層面的轉型，即在市場(chǎng)化業(yè)務(wù)的領(lǐng)域，構建與之相適應的市場(chǎng)化體制機制。比如綜合能源業(yè)務(wù)的混合所有制改革，市場(chǎng)化崗位的職業(yè)經(jīng)理人制度，建立以客戶(hù)價(jià)值為導向的考核激勵機制等。
其實(shí)本輪電改的一個(gè)關(guān)鍵詞是“能源企業(yè)回歸企業(yè)屬性”，電網(wǎng)也好、發(fā)電企業(yè)也好，都是一樣的，最終要解決“怎么賺錢(qián)、怎么持續的賺錢(qián)”的問(wèn)題。結合電力市場(chǎng)化的改革，逐步改變以前“依賴(lài)于行政手段配置電力資源”的局面，最終“讓市場(chǎng)配置資源”。
一個(gè)很細小的故事，某位電網(wǎng)企業(yè)的青年員工私下里對我說(shuō)：“呆在電網(wǎng)公司越來(lái)越?jīng)]意思了，因為性?xún)r(jià)比越來(lái)越低了”。也就是說(shuō)，當員工越來(lái)越覺(jué)得通過(guò)市場(chǎng)化，有了更多可比的選項，在不斷的比較過(guò)程中發(fā)現付出和得到無(wú)法成正比。而這種得到不僅僅是工資收入上的，還有員工的個(gè)人成長(cháng)方面的。其實(shí)這也是市場(chǎng)配置人力資源的一種思考模式。
大企業(yè)構建包容性、制度性的激勵機制，其實(shí)有很多好的案例，不僅僅是混改，更重要的是通過(guò)制度變革激發(fā)起內部的轉型動(dòng)力，這是非常需要的。就我個(gè)人的感受，越是往基層走，對轉型越?jīng)]有感受，至少三分之二的基層員工根本不關(guān)心企業(yè)高層對戰略轉型的焦慮，更多的是“與我無(wú)關(guān)”的看客心態(tài)。
當真的有企業(yè)用互聯(lián)網(wǎng)的方式和制度優(yōu)勢，對能源行業(yè)發(fā)起沖擊的時(shí)候，技術(shù)不是最重要的，孫子曰“上下同欲者勝”，說(shuō)的就是這點(diǎn)。
境界三、理念層面的轉型
企業(yè)轉型的第三重境界，就是理念層面的轉型。就是轉變發(fā)展理念，切換到新的思維范式的問(wèn)題。
思維范式的轉換前提是認知范式的變化。對能源行業(yè)來(lái)講，很多既有的認知范式都受到挑戰。
挑戰一，為什么能源需求增長(cháng)一定要高于經(jīng)濟增長(cháng)？雖然就人均用電量而言我國和發(fā)達國家還有很大差距，但是就經(jīng)濟邏輯而言，我國高耗能、重化工業(yè)大發(fā)展的時(shí)代已經(jīng)進(jìn)入尾聲，能源消耗強度和經(jīng)濟增長(cháng)數量之間逐漸解耦是個(gè)必然的趨勢，未來(lái)的產(chǎn)業(yè)轉型方向是高技術(shù)產(chǎn)業(yè)和高附加值服務(wù)業(yè)。那么原有的高增長(cháng)模式下的能源發(fā)展邏輯必然是不適應的。
挑戰二，分布式能源技術(shù)發(fā)展挑戰資源稟賦。原來(lái)大家都認為能源生產(chǎn)中心在西部，能源消費中心在東部，所以要搞特高壓西電東送。但是隨著(zhù)分布式光伏的發(fā)展，越來(lái)越多的專(zhuān)家認為“電從身邊來(lái)”在多數時(shí)空場(chǎng)景里是可行的，那么東部也可以成為能源生產(chǎn)中心，西部越來(lái)越多的是能源配套中心（比如火電機組調頻調峰服務(wù)），甚至可以通過(guò)源網(wǎng)荷儲的就地優(yōu)化平衡來(lái)解決供需矛盾問(wèn)題。
挑戰三，市場(chǎng)之手挑戰計劃之手。當節點(diǎn)電價(jià)和現貨價(jià)格出現，價(jià)格隨供需波動(dòng)，原來(lái)的依靠行政手段解決資源匹配的問(wèn)題，就可以轉換為市場(chǎng)手段解決問(wèn)題。比如需求響應，過(guò)去還是依靠有序用電計劃、靠政府出臺需求響應補貼政策來(lái)體現外部性補償，未來(lái)這種行政命令式的需求響應，將會(huì )被實(shí)時(shí)電價(jià)信號去替代。資本自己會(huì )根據收益率最大化原則，來(lái)配置電力資源，電網(wǎng)企業(yè)也會(huì )響應價(jià)格信號，去規劃未來(lái)的電網(wǎng)設備資產(chǎn)。
挑戰四，需求側影響供給側。原來(lái)的政府和電網(wǎng)、發(fā)電企業(yè)，更多的是供給側的能源改革。無(wú)論是特高壓還是分布式光伏，都是從解決能源供應的問(wèn)題來(lái)思考戰略轉型。未來(lái)是需求側為導向的時(shí)代，當能源供應總體平衡而且多數時(shí)段和多數區域是過(guò)剩的，市場(chǎng)經(jīng)濟就充分展現出市場(chǎng)之手的力量。如何用電、用多少電更多的是一種客戶(hù)行為，雖然對多數用戶(hù)而言，電力和能源消費是剛性的，但是剛性之中的彈性會(huì )越來(lái)越多，特別是未來(lái)分布式能源技術(shù)的發(fā)展，讓客戶(hù)有了更多的技術(shù)選擇權。這也是市場(chǎng)經(jīng)濟的必然規律，不是“以產(chǎn)定銷(xiāo)”，而是“以銷(xiāo)定產(chǎn)”?；ヂ?lián)網(wǎng)的時(shí)髦名詞“C2B”就是把這個(gè)邏輯進(jìn)一步深挖的結果。
當這些新趨勢下的能源發(fā)展認知，逐步成為共識，那么能源企業(yè)的原有思維范式就受到挑戰，必然需要新的思維理念，構建新的企業(yè)文化。
首先就是企業(yè)去行政化。因為原有更多依靠行政手段、計劃手段配置電力資源，“發(fā)多少電、輸多少電，用戶(hù)只能用多少電”的邏輯就被打破了。能源國有企業(yè)里的“官本位”文化，就要逐步讓位于“市場(chǎng)本位、用戶(hù)本位”，最終一家企業(yè)能賺多少錢(qián)，是市場(chǎng)和用戶(hù)說(shuō)了算的，不再是某個(gè)行政命令說(shuō)了算。而資源也將由市場(chǎng)進(jìn)行配置，而不是行政手段配置。那種在市場(chǎng)競爭環(huán)節再設置“處級市場(chǎng)化公司”、“科級待遇的總經(jīng)理”的事情，在絕大多數行業(yè)已經(jīng)變得很遙遠了。
然后是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念。從獨占性思維，逐步轉換為包容性和開(kāi)放性思維。某個(gè)“平臺型”的國有能源企業(yè)的某位處級總經(jīng)理，和我說(shuō)了一段很有趣的話(huà)：“現在不是講流量思維么，我們很有信心，一個(gè)命令下去，各個(gè)分公司馬上就能給我拉來(lái)幾萬(wàn)個(gè)企業(yè)客戶(hù)流量，我們就能做生態(tài)了?！边@就是典型的用“獨占性思維”來(lái)做“開(kāi)放性業(yè)務(wù)”的思維方式。
在市場(chǎng)經(jīng)濟的環(huán)境下，“你今天的客戶(hù)，不一定是你明天的客戶(hù)”，是非常常見(jiàn)的案例，不存在說(shuō)一個(gè)行政命令就可以命令幾萬(wàn)客戶(hù)聽(tīng)你的這種事情。比如一些能源企業(yè)確實(shí)具備和相當數量的存量?jì)?yōu)質(zhì)能源客戶(hù)溝通的能力，但是真的能把客戶(hù)拉進(jìn)來(lái)，把客戶(hù)的用能需求場(chǎng)景化、在線(xiàn)化，而且持續的“日活”，這需要依靠包容性思維、開(kāi)放性思維。
如何在思維上激活能源企業(yè)的各類(lèi)員工，并且輔以制度的激勵，讓他們有動(dòng)力去思考，有機會(huì )去嘗試，是戰略規劃轉換為戰略行動(dòng)最關(guān)鍵的環(huán)節。（最近看到一個(gè)陜西郵政如何進(jìn)行基層業(yè)務(wù)創(chuàng )新，圍繞農村電商構建差異化生鮮物流服務(wù)體系的案例，非常有意思。）
還有就是企業(yè)的創(chuàng )新理念?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)講究的是迭代，迭代背后的邏輯是“試錯”。就是允許你犯錯，但是必須建立強大的糾偏機制，當經(jīng)過(guò)2-3輪的快速迭代，發(fā)現是個(gè)錯誤，那就果斷放棄，去嘗試新的市場(chǎng)。
當年馬云想做移動(dòng)社交，搞了個(gè)“來(lái)往”，支付寶里還做了社交的應用，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間口碑很差，最后放棄。這個(gè)團隊轉做別的業(yè)務(wù)。
這就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的試錯機制，而且業(yè)務(wù)越新，越?jīng)]有人嘗試過(guò)，越需要更強大的包容試錯機制?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)最大的創(chuàng )新，就是建立了風(fēng)險投資這種試錯和回報機制，因為大量的新業(yè)務(wù)必須用這種模式才能去探索。風(fēng)險投資只要有20%成功，足以抵消80%的投資失敗。
馬云說(shuō)了很多成功故事，比如他如何十五分鐘說(shuō)服孫正義。但是馬云沒(méi)說(shuō)的是，當年孫正義本來(lái)就看好互聯(lián)網(wǎng)電網(wǎng)，給馬云的錢(qián)也不是最多的，同時(shí)軟銀還悄悄的投資的幾家同類(lèi)型企業(yè)，最后只不過(guò)是馬云成了。
能源企業(yè)目前很難在企業(yè)內部建立這種大量創(chuàng )新試錯的機制，而真正的商業(yè)模式，是在碰撞中逐漸生長(cháng)起來(lái)的，每個(gè)階段都需要不同的包容性增長(cháng)機制，不是某個(gè)領(lǐng)導說(shuō)這個(gè)業(yè)務(wù)怎么做就做的起來(lái)的。能源國有企業(yè)的創(chuàng )新，能否建立這種包容性的、允許失敗、允許體制內探索的制度，而不是去搞一些完全脫離市場(chǎng)，沒(méi)有任何可量化盈利模式的所謂“青創(chuàng )賽”，才是很大的一項挑戰。
背后是一家企業(yè)在組織層面上，是否建立起真正適應高度未知的新業(yè)務(wù)的開(kāi)放式創(chuàng )新的理念和文化。
轉型不易，且行且珍重。
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